Quando você faz esse tipo de treinamento uma parte regular do seu trabalho, delegar tarefas se torna fácil. Você terá criado uma equipe de associados de confiança que poderá intervir e ajudar quando estiver sobrecarregado ou ausente do escritório. E, como um bônus adicional, você também preparou seus sucessores. Afinal, como diz o velho ditado, se você não pode ser substituído, não pode ser promovido.

Quando você faz esse tipo de treinamento uma parte regular do seu trabalho, delegar tarefas se torna fácil. Você terá criado uma equipe de associados de confiança que poderá intervir e ajudar quando estiver sobrecarregado ou ausente do escritório. E, como um bônus adicional, você também preparou seus sucessores. Afinal, como diz o velho ditado, se você não pode ser substituído, não pode ser promovido.

Delegar e ensinar

Na mesma toada do ano novo, muitas ideias, muitas decisões e aquela vontade de recomeçar com modelos mais eficazes. Nesse sentido, a condução do dia a dia junto a seus pares, quando você se vê em um cargo que necessita liderança, o importante é distribuir responsabilidades. Delegando simplesmente? Não! Ensinando! Quando você faz esse tipo de treinamento uma parte regular do seu trabalho, delegar tarefas fica fácil. Você terá criado uma equipe de associados de confiança que poderá intervir e ajudar quando estiver sobrecarregado ou ausente do escritório. E, como um bônus adicional, você também preparou seus sucessores. Afinal, como diz o velho ditado, se você não pode ser substituído, não pode ser promovido.

A arte de equilibrar medicina e mortalidade

Uma narrativa calcada em registro da vida real é insubstituível quando pensamos em valorizar cada momento de nossa existência. A história de uma doença com risco de vida, uma recuperação milagrosa e a fragilidade do corpo humano.Sayed A Tabatabai4 min. De leitura

Para fins de privacidade, quaisquer detalhes de identificação potencial nesta história foram alterados. O paciente deu o consentimento para compartilhar sua história. Começa com um sutil desconforto. Uma estudante universitária de vinte e poucos anos não pode descrever o que há de errado com ela porque não tem certeza de que algo está errado. Ela normalmente está cheia de energia, mas algo parece errado. Talvez ela esteja cansada. Talvez ela esteja estressada. Talvez ela esteja atrasada nas aulas da faculdade. À medida que as semanas passam, um vago desconforto une-se a um medo cada vez maior. Algo está definitivamente errado. Ela está cansada o tempo todo. Seu apetite se foi. Ela se retira de sua vida social e suas notas começam a cair. No fundo dela, uma doença autoimune toma conta. Seu médico de cuidados primários realiza testes, mas tudo parece normal. Ela desenvolve tosse e inicia antibióticos. Apesar dos antibióticos, ela se sente pior. Suas articulações doem e ela é atormentada por febres de baixo grau. Sua tosse persiste. O médico dela faz mais testes. Os exames de sangue para diagnóstico mostram alta inflamação. Ela começa a tomar esteroides. Por alguns dias, ela se sente ótima. Ela come de novo, vai para a aula e suas febres diminuem. Mas sua tosse volta vingativa e, quando ela entra na sala de emergência, é diagnosticada com pneumonia. Depois de alguns dias de antibióticos, uma erupção estranha começa a se espalhar. Sua urina parece vermelha e quase enferrujada. Ela está assustada. O médico dela diz para ela vir amanhã, ou voltar para a sala de emergência, se ela não puder esperar tanto tempo. Ela chama a mãe em lágrimas, sem fôlego. Quando desliga, ela começa a tossir e vê sangue.Sou nefrologista, médico especialista em rins. Os rins são órgãos sentinelas e sua disfunção pode ser um prenúncio de uma tempestade que se aproxima. Às vezes me pedem para ver pacientes gravemente doentes com doenças com risco de vida.Uma vez atingido o ponto de inflexão, as coisas podem desmoronar devastadoramente rápido. O corpo humano tem uma capacidade notável de manter a linha – para compensar, compensar e compensar. Existem sistemas de backup e backups para os backups. Mas, uma vez atingido o ponto de inflexão, as coisas podem desmoronar devastadoramente rápido. De muitas maneiras, o trabalho dos rins é manter o equilíbrio. Ser nefrologista é estudar esses mecanismos de equilíbrio.

Minha década na medicina me deu uma profunda apreciação pela complexidade, elegância e beleza requintada do constante ato de equilíbrio do corpo: a homeostase.Estou dormindo quando meu telefone toca.Quando a vejo pela primeira vez, ela está em suporte à vida, sedada e respirando em um ventilador. A família dela está ao seu lado. Os vasos sanguíneos dela estão inflamados. Ela está sangrando internamente. Os rins dela estão falhando. Sem tratamento, ela vai morrer.A equipe pulmonar / de cuidados intensivos e eu começamos o tratamento. Diálise. Troca de plasma. Esteróides. Terapia imunossupressora. Uma quietude surge na sala. Tudo o que ouvimos são bipes do monitor e assobios do ventilador.

Todo mundo sente o peso disso; estamos travando uma batalha tão antiga quanto a própria vida.Ela fica imóvel, presa a máquinas. Nós rastreamos os mais fracos sinais da vida: a ascensão e queda de seu peito, a vibração delicada de uma veia pulsando em seu pescoço. Os traços do monitor nos lembram que o coração ainda bate.Nos dias que se seguem, eu a conheço melhor. O quarto dela está coberto de fotografias e eu olho para cada uma delas. Sua mãe os explica, muitas vezes rindo, às vezes chorando. As fotos contam a história de uma vida cheia de amor gentil e propósito ardente.Uma foto se destaca para mim. Nela, ela é uma jovem ajoelhada ao lado de um lago, estendendo a mão para um barco de brinquedo. Está chovendo. O barco de brinquedo é atingido por gotas de chuva. Ela estende as mãos, oferecendo abrigo da tempestade.O pior de sua tempestade passa. O sistema imunológico dela se recupera. Nós a afastamos dos sedativos, e ela acorda. Ela sorri para a família, enquanto as lágrimas escorrem. Ela oferece um polegar para cima. Eu estou impressionado.Eventualmente, removemos o tubo de respiração dela. Seus rins restauram o equilíbrio e paramos a diálise. Nós a transferimos da unidade de terapia intensiva para um andar médico regular. Ela me pergunta o que aconteceu e por que ficou tão doente.

Enquanto tento explicar, vejo uma clareza em seus olhos, uma maravilha em seu próprio desenrolar.Um ano depois, a jovem que vejo na clínica não se parece em nada com a paciente enfraquecida que esteve no hospital por um mês e precisou de várias semanas de fisioterapia em casa depois disso. Ela está indo bem na faculdade. Ela é otimista e feliz.Seu pai a acompanha em todas as visitas à clínica. Ele raramente diz alguma coisa, apenas sorri e ouve e me agradece no final. Hoje, no entanto, ele tem algo a dizer. Ele espera até que sua filha saia da sala e se vira para mim.”Doutor T, quais eram as chances dela?” “Suas chances?” Eu arqueei uma sobrancelha.”Quais eram as chances de que ela pudesse ter morrido por isso?”“Ahh … isso varia. Ela é jovem. Ela é uma lutadora … – eu paro.Ele olha para mim e assente, um entendimento passando entre nós.Tempestades inesperadas, barcos de brinquedo e portos seguros.

Fonte: https://hbr.org/2018/10/how-to-stop-delegating-and-start-teaching

As a college professor, I regularly train PhD students. In psychology and most fields of science, students are assigned to a project early on in their studies and learn key skills through an apprenticeship model. Many go on to projects related to more specific research goals, and are eventually taught to design their own studies — a slow and painstaking process. Each step, from idea development and design to data analysis and reporting, requires a lot of supervision. It would generally be faster for lab directors to hire employees to carry out these studies instead, or to do all the heavy lifting themselves.

But, then, who would train the next generation of scientists?

Managers who have difficulty delegating tasks can learn from this process — particularly if your workload has become overwhelming, or you need someone to pick up the slack when you are out of town. The hardest part about delegating a task to someone else is trusting that they will do it well. And many managers are reluctant to turn over their responsibilities to someone who may not meet that expectation.

But there is a problem with this mindset. Managers need to stop thinking of passing off responsibilities as delegating — period. If you do, then you will only assign your employees high-level tasks when you don’t have time to do them. Until then, you will continue doing everything yourself. This is not an uncommon behavior. After all, you are probably better at doing your job than your direct reports, who have less experience in your role.

The problem with this style of delegation is that it sets your employees up for failure. A coach wouldn’t let an athlete go into a big game without practicing extensively beforehand. Managers should share this same mentality. When you assign someone a task for the first time — with no prior training — simply because you are unavailable to do it, their chances of succeeding are slim. You also run the risk of damaging team morale. Employees might get the impression that they are not capable of doing complex work if they are too overwhelmed by the task.

As a manager, a central part of your job is to train and develop people. This includes people who want to move into leadership roles, similar to yours, one day. When you take on the mindset of a trainer — instead of a manager delegating work — you will naturally look for ways to give a little more responsibility to the people who work for you. And those people who put in effort, and show an aptitude for the work, should be given more opportunities to try new, challenging tasks.

To start, try to gauge who on your team genuinely wants to move up in the organization, and identify their main areas of interest. Create a development plan for them and write down the skills they will need in order to reach their goals. Then, focus on giving them assignments that require those skills, as well as any tasks you think they are curious to explore. Often, people need a nudge to focus on their weaknesses — particularly ones that they are convinced fall out of their wheelhouse.

Structure the experience so that your employees are able to work their way up to a challenging task. Give them a series of practice sessions. The first time you introduce a task to someone, you might want them to experience it as a ride-along. Just let them shadow you while you explain some of the key points. Then, give them a piece to do on their own with your supervision. Only let them carry the full load when you sense that they are ready.

For example, you might want to teach someone how to run a weekly progress meeting while you are out. Start by training them when you are in the office. Have them watch you formulate the agenda and think through the issues that will be discussed. Then, the next time, let them create an agenda of their own, but critique it. Give them a chance to run part of the meeting with your supervision. That way, they are ready to run a full meeting on their own when the time comes. By doing this, you are both helping your team reach their career goals, and training them to take on some of your own responsibilities.

Taking on some of your direct reports as apprentices is an effort. It will take extra time out of your already busy week. You will have to check their work carefully at first to make sure that it is up to your standards. You will have to teach them not only how to do the tasks, but also, why the tasks are done that way. You will have to call on them to help fix any problems that arise from the work they’ve done, because practice is how they will learn. And your own productivity may slow down as a result of the time you spend mentoring others.

When you make this kind of training a regular part of your job, though, delegating tasks becomes easy. You will have created a team of trusted associates who can step in and help when you are overwhelmed or out of the office. And, as an added bonus, you have also groomed your successors. After all, as the old saying goes, if you can’t be replaced, you can’t be promoted.

 

Art Markman, PhD, is the Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing at the University of Texas at Austin and founding director of the program in the Human Dimensions of Organizations. He has written over 150 scholarly papers on topics including reasoning, decision making, and motivation. His new book is Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well, and Advance Your Career (HBR Press).

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