Liderança depende também de inteligência organizacional – Mais uma?

Alfredo Martinho MD, CEO editor Inlags Academy

Muito tem sido discutido nos últimos anos sobre os atributos da Liderança.

Uma das mais enfatizadas, dentro do “campo da inteligência”, são as que envolvem aspectos de maturidade psico emocional, além da tradicional métrica do quoeficiente de inteligência (QI).

Dentro das habilidades e competências, além da técnica, várias características pessoais têm sua ponderação e, mesmo assim, apesar de tudo isso, muitos com essas qualificações, chegam ao topo e fracassam.

Faltam nessas pessoas alguma coisa a mais para conduzir a organização a fazer o que efetivamente se deseja!

Nesse excelente artigo da Harvard Business Review, são exemplificadas as cinco competências necessárias incorporadas pelos líderes de sucesso e, dessas, a que me chamou bastante atenção, tendo como um exemplo clássico protagonizado por Steve Jobs, pasmem, é a encenação em momentos de teatro.

Leiam e comentem!

A boa liderança depende da “inteligência organizacional”

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Por George Yip e Nelson Phillips, 15 de junho de 2020

https://www.linkedin.com/posts/harvard-business-review_good-leadership-hinges-on-organizational-activity-6688669330890080256-TOeo

É preciso muito para chegar ao topo de uma organização: um QI alto, inteligência emocional, competência técnica e uma variedade de características pessoais, como coragem e resiliência. Mesmo com essas qualidades, muitos líderes fracassam no cargo principal – geralmente porque não sabem como levar a organização a fazer o que deseja.

O que eles não têm – e o que os líderes de sucesso incorporam, até a medula – é a inteligência organizacional. OQ, como chamaremos, consiste em cinco competências: 1. Enviar mensagens que reforçam a estratégia,

  1. Promover um ethos,
  2. Usar a “estratégia de ação”,
  3. Se rebelar de cima
  4. Encenar momentos de teatro.

Vamos analisar cada uma delas, usando exemplos de nossa própria experiência e de líderes bem-sucedidos conhecidos.

Líderes de alto OQ enviam mensagens que reforçam a estratégia – e minimizam outras mensagens. As estratégias são implementadas não pelos CEOs e outros altos executivos, mas pelas muitas pessoas que escolhem diariamente se devem tomar ações que apoiam ou prejudicam o que a alta gerência deseja alcançar. Uma competência chave do OQ é o envio de mensagens que reforçam a estratégia. Quanto mais simples e claro, melhor; os membros da organização em todos os níveis sofrem sobrecarga de informações; portanto, os líderes precisam ser seletivos sobre quais mensagens enviar.

Como Reitor da Rotterdam School of Management (RSM), um de nós, George, estabeleceu o objetivo estratégico de persuadir os membros do corpo docente a publicar em periódicos como HBR e MIT Sloan Management Review, além de periódicos acadêmicos. (Ele acreditava que a publicação acadêmica era uma condição necessária, mas não suficiente, para que a RSM fosse reconhecida como uma das melhores escolas de administração.) No início de seu mandato, apenas 1% das 300 publicações do corpo docente por ano estavam em periódicos gerenciais, e esses não eram os principais jornais.

Após uma discussão limitada, George instituiu um programa que premiava os professores que publicavam nos principais periódicos médicos com um bônus de até € 15.000. Ele trouxe editores das revistas-alvo para ajudar a treinar o corpo docente sobre como escrever de forma mais eficaz para eles. Para reforçar a mensagem, ele enviou e-mails de felicitações quando o corpo docente tinha aceitação em tais periódicos (mas não em publicações acadêmicas). Essa mensagem seletiva não era popular, mas era altamente eficaz. Outro objetivo estratégico era uma melhor cooperação entre professores e funcionários. Uma grande oportunidade surgiu quando um professor sênior se queixou de que os funcionários do programa de ensino agiam como se o corpo docente trabalhasse para eles, e não o contrário. Em vez de emitir uma resposta de equalização para amenizar o professor, George enviou uma resposta de equalização: “Todos trabalhamos para o RSM”.

Líderes com alto QO promovem uma compreensão, ou ethos, de “quem somos“. Quando os líderes passam de gerenciar indivíduos ou pequenos grupos para liderar organizações inteiras, precisam criar um entendimento compartilhado do que é importante e do que a organização representa – em outras palavras, um ethos.

A Huawei da China tornou-se rapidamente uma das empresas de equipamentos de telecomunicações mais bem-sucedidas do mundo, com receita superior a US $ 122 bilhões em 2019. Seu sucesso decorre em grande parte de seu ethos, “o espírito lobo da Huawei”, criado pelo fundador e presidente Ren Zhengfei ao começar.

Ren disse: “O pessoal da Huawei, especialmente os líderes, está destinado a trabalhar duro por toda a vida, a dedicar mais e a sofrer mais que os outros”. Esse espírito enfatiza que as aspirações individuais são subservientes às necessidades da empresa, assim como os lobos individuais são subservientes ao bando. Ren a descreveu como uma mistura de três qualidades: extrema resiliência, disposição para se sacrificar e instintos predadores.

Promover um ethos requer dois passos importantes. O ethos precisa ser resumido em uma declaração sugestiva apontando para os comportamentos desejados nos membros da organização. E precisa ser amplamente divulgado.

 Líderes com alto QO usam “estratégia de ação” em vez de construção de consenso para perseguir objetivos estratégicos. Para os líderes de nível médio, a estratégia geralmente envolve convencer os outros da necessidade de mudar. Essa abordagem pode não ser uma opção no topo. Muitas vezes, faz sentido adotar uma estratégia furtiva em vez de formalmente declarada e aproximar as pessoas gradualmente, à medida que ela começa a se provar. (Richard Pascale, da Stanford Business School, disse uma vez: “É mais fácil agir de uma maneira melhor de pensar do que pensar de uma maneira melhor de agir. ”) A abordagem é particularmente útil em organizações nas quais o líder tem limitações hierárquicas.

Quando George começou como Reitor da RSM, em 2008, ele era um estrangeiro. A universidade o encarregou de aumentar a receita e fortalecer o relacionamento com a comunidade empresarial, mantendo o alto nível de pesquisa acadêmica da RSM. Ele percebeu que não seria capaz de instituir mudanças rápidas através da persuasão, porque a cultura nacional enfatizava a lenta e intensa construção de consenso. E ele estava em um contrato de quatro anos e tinha tempo limitado. Então ele enfatizou a ação.

Ele começou abandonando a tradição de que o reitor presidia todas as defesas das teses de doutorado; ele deixou claro que sua prioridade era engajar-se com partes interessadas externas, principalmente executivos de empresas. Os acadêmicos relutavam em se envolver com os executivos. Então, George renovou as reuniões do conselho consultivo da universidade. Como os membros do conselho eram altos executivos, ele trouxe um ou dois acadêmicos seniores para cada reunião para apresentar sua pesquisa, enfatizando que eles precisavam torná-la relevante para o público. E ele iniciou uma conferência anual cujos painéis combinavam executivos e membros do corpo docente.

Em relação ao pessoal, George substituiu o pessoal que provavelmente geraria mais oposição e nomeou um novo vice-reitor de apoio dentre os presidentes de departamento existentes. Ele criou um novo cargo, diretor de relações externas, e colocou esse diretor e o diretor de marketing no comitê de gestão.

Para dar tempo às novas mudanças, ele adiou uma discussão formal da nova estratégia até o terceiro ano, quando a receita e a classificação eram mais altas e as atitudes se tornavam mais favoráveis.

Estratégia de ação é fazer as coisas acontecerem. Ao executar um conjunto de ações coordenadas que resultam em uma mudança estratégica, um líder pode iniciar o processo sem criar oposição organizada.

Líderes de alto QI se rebelam do topo. Líderes fortes geralmente têm opiniões fortes sobre como as coisas devem ser feitas, o que pode levá-los a enfrentar muitas brigas muito cedo em suas carreiras. Você não quer ser como John DeLorean, que lutou com quase tudo ao entrar e sair da General Motors. Líderes realmente eficazes aprendem cedo a abordar apenas questões importantes – e aquelas que têm uma boa chance de vencer. Isso requer duas habilidades. A primeira é a capacidade de estimar com precisão o nível de conflito que um determinado curso de ação provocará. (É aqui que o EQ pode dar suporte ao OQ.) O segundo é o vencimento para não se envolver em questões sem importância. De muitas maneiras, a segunda habilidade é a mais difícil de desenvolver; a maioria dos gerentes de topo é competitiva e sua reação natural a um desafio é enfrentá-lo de frente. Rebelar-se de cima significa enfrentar os maiores desafios apenas quando você tiver mais poder de fogo.

Terry Leahy se esforçou para se tornar CEO da Tesco, uma das maiores empresas de supermercados do mundo. Ao longo do caminho, ele introduziu uma inovação importante: o Clubcard, o primeiro cartão de fidelidade de supermercado do Reino Unido, que permitiu à Tesco pular da Sainsbury’s para o primeiro lugar no varejo. Como CEO, ele apresentou o modelo on-line diferenciado da Tesco, baseado não no armazém centralizado clássico, mas nas lojas existentes, onde os funcionários da Tesco.com selecionavam e empacotavam pedidos on-line durante os períodos de menor movimento. As críticas foram contundentes, inclusive da McKinsey e de outras grandes empresas de consultoria. Mas em 2003 o Sainsbury’s seguiu o exemplo – quando a Tesco tinha um avanço de cinco anos e uma base de usuários em expansão.

Leahy teve sucesso com as duas mudanças dramáticas em parte porque manteve um comportamento modesto por toda parte. E ele deixou outros aspectos essenciais do negócio, como melhorar constantemente a oferta de varejo (“Every little help”), intocados.

Para se rebelar do topo, os líderes devem encontrar um equilíbrio difícil. Eles precisam reconhecer quais aspectos do status quo precisam ser desafiados – e precisam da disciplina para evitar desperdiçar tempo se rebelando de maneiras que não são estratégicas e não levam a organização adiante.

Líderes de alto OQ encenam momentos de teatro que serão contados e recontados em toda a organização. Um bom momento teatral reverbera à medida que as histórias sobre (e, mais recentemente, vídeos do) evento são transmitidas. Momentos efetivos do teatro têm três características importantes. Eles carregam uma mensagem clara. Eles são fora do comum e inesperados. E eles geralmente são de baixo custo e relativamente fáceis de executar.

Momentos de teatro são uma parte poderosa do kit de ferramentas de um CEO para comunicar e reforçar um etos. E é preciso ter cuidado para que eles não entrem em conflito com o ethos desejado.

Na sede da empresa chinesa Haier, em Qingdao, fica uma vitrine contendo uma marreta. Ela comemora o dia de muito tempo atrás, quando o CEO Zhang Ruimin retirou 76 geladeiras da linha de produção. Não havia nada de errado com eles – apenas alguns arranhões e outros defeitos menores. Mas Zhang queria enviar a mensagem de que até pequenos defeitos são inaceitáveis ​​e que a Haier pretendia igualar a qualidade de qualquer concorrente em todo o mundo. Então ele e seus gerentes quebraram os aparelhos defeituosos. Sua mensagem ressoou em todo o mundo corporativo chinês; uma das marretas agora fica no Museu Nacional da China.

Quando os designers mostraram o primeiro protótipo do iPod para Steve Jobs, ele disse que era muito grande. Eles responderam que não poderiam reduzi-lo. Jobs então jogou o dispositivo em um aquário e as bolhas flutuaram. Ele disse: “Essas são bolhas de ar. Isso significa que há espaço lá. Torne-o menor. ”[1]. Esse momento do teatro se tornou parte do folclore da Apple, simbolizando a busca incansável da perfeição por Jobs.

O segredo é aproveitar as oportunidades para fazer algo simbólico de uma maneira surpreendente e de alto impacto que capte a atenção (e, esperançosamente, os corações e mentes) dos membros da organização. Isso requer sair do fluxo normal da vida organizacional. Essa é uma competência desafiadora – e poderosa.

Como desenvolver seu OQ

Primeiro, adote a burocracia em vez de se opor a ela. Use os pontos fortes da sua organização para alcançar seus objetivos. Como um mestre de judô, você deve praticar obtendo o máximo efeito da sua grande organização com o mínimo de esforço de sua parte: o e-mail criterioso, o momento agitado do teatro. De resto, deixe a organização continuar fazendo o que faz bem.

Segundo, desenvolva uma persona organizacional. As pessoas sabem que tipo de líder você é e o que esperar quando elas interagem com você? Todos na GE sabiam o que esperar de “Neutron” Jack Welch. Sheryl Sandberg é conhecida por combinar habilidades sociais e inteligência de uma maneira que lhe permitiu romper o clube dos meninos no Facebook. Dong Mingzhu, a empresária de maior sucesso na China e chefe da Gree Electric, tem uma pessoa que diz: “Onde a irmã Dong anda, a grama não cresce” – o que significa que ela é muito, muito dura.

Terceiro, siga as regras pequenas para poder quebrar as grandes. Vernon Hill teve um sucesso transformacional de liderança no Commerce Bank nos EUA e depois no Metro Bank no Reino Unido. Mas, em ambos os casos, ele foi derrubado em parte por acusações de negociações inadequadas com pessoas de dentro da empresa, como conseguir que seus bancos comprassem serviços da empresa de arquitetura de sua esposa. Em 2019, logo após o Metro Bank revelar um erro contábil envolvendo a classificação incorreta de mais de US $ 1 bilhão em empréstimos, Hill renunciou. Com o erro contábil, Hill quebrou uma grande regra – mas suspeitamos que, se ele seguisse as regras menores em torno de questões como mostrar favoritismo aos membros da família, ele teria uma melhor chance de sobrevivência.

Os executivos podem querer desenvolver essas competências de OQ no caminho da escada – e certamente precisarão delas para ter sucesso nos níveis mais altos.

Good Leadership Hinges on “Organizational Intelligence”

by George Yip            and Nelson Phillips June 15, 2020

It takes a lot to get to the top of an organization: a high IQ, emotional intelligence, technical competence, and a variety of personal characteristics, such as fortitude and resilience. Even with those qualities, many leaders fail at the top job — often because they don’t know how to get the organization to do what they want.

What they lack — and what successful leaders embody, down to their marrow — is organizational intelligence. OQ, as we’ll call it, consists of five competencies: sending messages that reinforce strategy, fostering an ethos, using “action strategy,” rebelling from the top, and staging moments of theater. Let’s look at each, drawing on examples from our own experience and that of well-known successful leaders.

High-OQ leaders send messages that reinforce the strategy — and minimize other messaging. Strategies are implemented not by CEOs and other top executives but by the many people who choose on a daily basis whether to take actions that support or undermine what top management wants to achieve. One key OQ competency is sending messages that reinforce the strategy. The simpler and clearer, the better; organizational members at all levels suffer from information overload, so leaders need to be selective about what messages to send.

As the dean of Rotterdam School of Management (RSM), one of us, George, set the strategic objective of persuading faculty members to publish in practitioner journals like HBR and MIT Sloan Management Review in addition to academic journals. (Academic publishing, he believed, was a necessary but not a sufficient condition for RSM to be recognized as a top business school.) At the start of his tenure, only 1% of the 300 faculty publications a year were in managerial journals, and those were not the top journals.

After limited discussion, George instituted a program that rewarded faculty who published in the top practitioner journals with a bonus of up to €15,000. He brought in editors from the target journals to help train the faculty on how to write more effectively for them. To reinforce the message, he sent congratulatory emails when faculty had acceptances in such journals (but not for acceptances in academic publications). This selective messaging was not popular, but it was highly effective. Another strategic objective was better cooperation between faculty and staff. A great opportunity arose when one senior professor complained that the teaching program staffers acted as if the faculty worked for them, rather than the other way around. Instead of issuing an EQ response to mollify the professor, George sent an OQ response: “We all work for RSM.”

High-OQ leaders foster an understanding, or ethos, of “who we are.” When leaders move from managing individuals or small groups to leading entire organizations, they need to create a shared understanding of what’s important and what the organization stands for — in other words, an ethos.

China’s Huawei rapidly became one of the world’s most successful telecommunications equipment companies, with revenue exceeding $122 billion in 2019. Its success stems in no small part from its ethos, “the wolf spirit of Huawei,” created by founder and chairman Ren Zhengfei at the start.

Ren said, “Huawei people, especially the leaders, are destined to work hard for a lifetime and to devote more and suffer more than others.” That ethos emphasizes that individual aspirations are subservient to the needs of the company, just as individual wolves are subservient to the pack. Ren described it as a blend of three qualities: extreme resilience, a willingness to self-sacrifice, and sharp predator instincts.

Fostering an ethos requires taking two important steps. The ethos needs to be summarized in an evocative statement pointing to the behaviors desired in the organization’s members. And it needs to be communicated widely.

 High-OQ leaders use “action strategy” rather than consensus building to pursue strategic goals. For midlevel leaders, strategy is generally about persuading others of the need to change. That approach may not be an option at the top. It often makes sense to adopt a stealth strategy rather than a formally declared one and to bring people along gradually, as it starts to prove itself. (Stanford Business School’s Richard Pascale once said, “It is easier to act your way into a better way of thinking than to think your way into a better way of acting.”) The approach is particularly useful in organizations where the leader has limited hierarchical power.

When George started as RSM’s dean, in 2008, he was an outsider and a foreigner. The university had charged him with increasing revenue and strengthening relationships with the business community while maintaining RSM’s high level of academic research. He realized he would not be able to institute rapid change through persuasion, because the national culture emphasized slow, intensive consensus building. And he was on a four-year contract and had limited time. So he emphasized action.

 

He began by abandoning the tradition that the dean chaired all defenses of doctoral dissertations; he made it clear that his priority was engaging with external stakeholders, particularly corporate executives. Academics were reluctant to engage with executives. So George revamped the university’s advisory board meetings. Because the board members were top executives, he brought one or two senior academics to each meeting to present their research, emphasizing that they needed to make it relevant to the audience. And he initiated an annual conference whose panels combined executives and faculty members.

Turning to personnel, George replaced the people likely to generate the most opposition and appointed a new, supportive vice dean from among the existing department chairs. He created a new position, director of external relations, and placed that director and the director of marketing on the management committee.

To give the new changes time to take effect, he delayed a formal discussion of the new strategy until his third year, by which time both revenue and ranking were higher and attitudes had become more favorable.

Action strategy is about making things happen. By taking a set of coordinated actions that add up to a strategic change, a leader can kickstart the process without creating organized opposition.

High-OQ leaders rebel from the top. Strong leaders usually have strong views about how things should be done, which can lead them to take on too many fights too early in their careers. You don’t want to be like John DeLorean, who battled nearly everything on his way up in —and then out of — General Motors. Really effective leaders learn early to target only important issues — and ones they have a fair shot of winning. That requires two skills. The first is the ability to accurately estimate the level of conflict a particular course of action will elicit. (This is where EQ can support OQ. ) The second is the maturity to not engage in unimportant issues. In many ways the second skill is the more difficult one to develop; most top managers are competitive, and their natural reaction to a challenge is to take it head-on. Rebelling from the top means taking on the biggest challenges only when you have the most firepower.

Terry Leahy steadily worked his way up to become the CEO of UK-based Tesco, one of the world’s largest supermarket companies. Along the way he introduced one important innovation: the Clubcard, the UK’s first supermarket loyalty card, which allowed Tesco to leapfrog Sainsbury’s into the number-one retail spot. As CEO, he introduced Tesco’s distinctive online model, based not on the classic centralized warehouse but on existing stores, where Tesco.com employees picked and packed online orders during off-peak periods. The criticism was scathing, including from McKinsey and other top consulting firms. But by 2003 Sainsbury’s had followed suit — by which time Tesco had a five-year head start and an expanding user base.

Leahy succeeded with both dramatic changes in part because he maintained  a modest demeanor throughout. And he left other core aspects of the business, such as steadily improving the retail offer (“Every little helps”), untouched.

To rebel from the top, leaders must strike a difficult balance. They need to recognize what aspects of the status quo need to be challenged — and they need the discipline to avoid wasting time rebelling in ways that are not strategic and won’t move the organization forward.

High-OQ leaders stage moments of theater that will be told and retold throughout the organization. A good theatrical moment reverberates as stories about (and, more recently, videos of) the event are passed along. Effective moments of theater have three important characteristics. They carry a clear message. They are out of the ordinary and unexpected. And they are generally low-cost and relatively easy to execute.

Moments of theater are a potent part of a CEO’s toolkit for communicating and reinforcing an ethos. And care must be taken that they don’t conflict with the desired ethos.

In the Qingdao headquarters of the Chinese company Haier stands a display case containing a sledgehammer. It commemorates the long-ago day when CEO Zhang Ruimin pulled 76 refrigerators off the production line. There was nothing much wrong with them — just a few scratches and other minor defects. But Zhang wanted to send the message that even minor defects are unacceptable and that Haier intended to match the quality of any competitor worldwide. So he and his managers smashed the defective appliances. His message resonated throughout the Chinese corporate world; one of the sledgehammers now sits in the National Museum of China.

When designers showed the first iPod prototype to Steve Jobs, he said it was too big. They replied that they could not make it smaller. Jobs then dropped the device into an aquarium, and bubbles floated up. He said, “Those are air bubbles. That means there is space in there. Make it smaller.”[1] That moment of theater became part of Apple’s folklore, epitomizing Jobs’s relentless pursuit of perfection.

The secret is to take advantage of opportunities to do something symbolic in a surprising, high-impact way that will capture the attention (and, hopefully, the hearts and minds) of the organization’s members. That requires stepping out of the normal flow of organizational life. This is a challenging competency — and a powerful one.

How to Develop Your OQ

First, embrace bureaucracy rather than rail against it. Use the strengths of your organization to achieve your goals. Like a judo master, you must practice getting the maximum effect from your large organization with a minimum effort on your part: the judicious email, the sharp moment of theater. For the rest, let the organization keep doing what it does well.

Second, develop an organizational persona. Do people know what type of leader you are and what to expect when they interact with you? Everyone at GE knew what to expect from “Neutron” Jack Welch. Sheryl Sandberg is well-known for combining social skills and intelligence in a way that allowed her to break up the boy’s club at Facebook. Dong Mingzhu, China’s most successful businesswoman and the head of Gree Electric, has a persona that says, “Where Sister Dong walks, no grass grows” — meaning she is really, really tough.

Third, follow the small rules so that you can break the big ones. Vernon Hill was transformationally successful in leading Commerce Bank in the USA and then Metro Bank in the UK. But in both cases he was brought down partly by accusations of inappropriate dealings with insiders, such as getting his banks to buy services from his wife’s architectural firm. In 2019, soon after Metro Bank revealed an accounting error involving the misclassification of more than $1 billion in loans, Hill resigned. With the accounting error, Hill broke a big rule — but we suspect that had he followed the smaller rules around issues like showing favoritism to family members, he would have had a better chance of survival. Executives may want to develop these OQ competencies on the way up the ladder — and they’ll certainly need them if they are to succeed at the most seniors levels.

https://www.linkedin.com/posts/harvard-business-review_good-leadership-hinges-on-organizational-activity-6688669330890080256-TOeo

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