Como fazer planejamento estratégico como um futurista – Harvard Business Review

Amy Webb

Recentemente, ajudei uma grande empresa de manufatura industrial com seu processo de planejamento estratégico, com tanta incerteza em torno de veículos autônomos, 5G, robótica, comércio global e os mercados de petróleo, os líderes seniores da empresa precisavam de um conjunto de objetivos e estratégias que ligassem o futuro da empresa aos dias atuais.

Antes de nosso trabalho começar a sério, os executivos já haviam decidido um título para a iniciativa: Estratégia 2030.

Fiquei curiosa para saber por que escolheram aquele ano específico – 2030 – para fazer o benchmark do trabalho, afinal, as forças que afetavam a empresa estavam todas em cronogramas diferentes: as mudanças no comércio global foram preocupações imediatas, enquanto o campo da robótica terá avanços incrementais, decepções e grandes avanços – às vezes com anos de diferença.

Os executivos escolheram o ano de 2030 por causa de algo único na empresa que está acontecendo daqui a 9 anos?

O motivo logo ficou claro, eles escolheram arbitrariamente o ano de 2030, um bom número redondo, porque lhes deu uma sensação de controle sobre um futuro incerto. Também contribuiu para uma boa comunicação. A “Estratégia 2030” poderia ser facilmente compreendida por funcionários, clientes e concorrentes e se alinharia com a mensagem da empresa sobre suas esperanças para o futuro. Além disso, quando as empresas passam por seus processos de planejamento de longo prazo, muitas vezes criam cronogramas lineares marcados por anos que terminam em 0s ou 5s. Seu cérebro pode facilmente contar em cincos, enquanto dá um pouco mais de trabalho para contar em 4s ou 6s.

Boas linhas do tempo lineares oferecem uma certa garantia: que os eventos podem ser predeterminados, o caos pode ser contido e o sucesso pode ser planejado e garantido. Claro, o mundo real que todos habitamos é muito mais confuso:

  • Ações regulatórias ou desastres naturais estão totalmente fora do seu controle, enquanto outros fatores
  • Desenvolvimento da força de trabalho,
  • Operações, ideias de novos produtos

Estão sujeitos a camadas de decisões tomadas em toda a sua organização. À medida que todas essas variáveis ​​colidem, elas moldam o horizonte.

Os chefes de estratégia e os responsáveis ​​pela escolha da direção de suas organizações são frequentemente solicitados a facilitar as reuniões de “visão”, isso ajuda as equipes a ter ideias, mas não substitui o pensamento crítico sobre o futuro.

Nem são os planos estratégicos de um, três ou cinco anos que se tornaram um grampo na maioria das organizações, embora sejam úteis para abordar objetivos operacionais de curto prazo.

A incerteza profunda merece perguntas profundas, e as respostas não estão necessariamente ligadas a uma data fixa no futuro!

  • Onde você quer ter impacto?
  • O que é necessário para alcançar o sucesso?
  • Como a organização evoluirá para enfrentar os desafios no horizonte?

Esses são os tipos de questões fundamentais e profundas que são mais bem tratadas com o planejamento de longo prazo.

Por que evitamos cronogramas de longo prazo

Como futurista quantitativo, meu trabalho é investigar o futuro usando modelos baseados em dados, minha observação é que as equipes de liderança são apanhadas em um ciclo de abordagem do risco de longo prazo com soluções rígidas de curto prazo e, no processo, elas convidam à entropia.

As equipes que dependem de linhas do tempo lineares tradicionais são apanhadas em um ciclo de respostas táticas ao que parece ser uma mudança constante imposta a elas por forças externas. Com o tempo, essas respostas táticas – que exigem um esforço e alinhamento interno significativos – drenam os recursos da organização e os tornam vulneráveis ​​a interrupções.

Por exemplo, em 2001, conduzi uma reunião com alguns executivos de jornais americanos para prever o futuro do setor de notícias. Eles também já haviam estabelecido um ano-alvo: 2005. Esta era uma indústria com visível disrupção no setor de tecnologia, onde o ritmo de mudança era incrivelmente rápido. Eu já conhecia o viés cognitivo em jogo (o ano desejado terminava em cinco). Mas não previ a relutância em planejar além de quatro anos, o que para os executivos parecia um futuro distante. Eu estava preocupada com o fato de que quaisquer estratégias que desenvolvêssemos para enfrentar riscos futuros e encontrar novas oportunidades fossem apenas de natureza tática. Ações táticas sem uma visão de futuro de longo prazo resultariam em menos controle sobre como todo o ecossistema da mídia evoluiu.

Para ilustrar isso, indiquei aos executivos um novo telefone i-Mode japonês que eu estava usando enquanto morava em Tóquio. O proto-smartphone estava conectado à internet, me permitia fazer compras e, o mais importante, tinha uma câmera. Eu perguntei o que aconteceria se os componentes do dispositivo móvel caíssem de preço – não haveria uma explosão no conteúdo móvel, publicidade digital e modelos de negócios de compartilhamento de receita? Em breve, qualquer um poderia postar fotos e vídeos na web, e havia todo um ecossistema de jogos para celular prestes a nascer.

Os smartphones estão fora do escopo de nosso cronograma de 2005, embora demorasse um pouco até que representassem um risco existencial, ainda havia tempo para construir e testar um modelo de negócios de longo prazo. Os editores estavam acostumados a executar estratégias trimestrais e não viam valor no planejamento de um mercado de smartphones que ainda estava há muitos anos.

Desde aquela reunião, a circulação de jornais está em declínio constante, as editoras americanas falharam repetidamente em fazer um planejamento de longo prazo, que poderia incluir modelos de receita radicalmente diferentes para a era digital. A receita de publicidade caiu de US $ 65 bilhões em 2000 para menos de US $ 19 bilhões em todo o setor em 2016. Nos Estados Unidos, 1.800 jornais fecharam entre 2004 e 2018. Os editores deram uma série de respostas táticas de curto prazo (redesenho de sites, aplicativos móveis) sem nunca desenvolver uma visão clara da evolução do setor. Histórias semelhantes ocorreram em outros setores, incluindo serviços profissionais, operadoras de comunicações com fio, bancos de poupança e empréstimo e manufatura.

Use cones de tempo, não linhas de tempo

Os futuristas pensam sobre o tempo de maneira diferente e os estrategistas da empresa podem aprender com sua abordagem!

Para qualquer incerteza sobre o futuro – seja risco, oportunidade ou crescimento – tendemos a pensar no curto e no longo prazo simultaneamente. Para fazer isso, uso uma estrutura que mede a certeza e faz o gráfico das ações, em vez de simplesmente marcar a passagem do tempo como trimestres ou anos. É por isso que minhas linhas do tempo não são realmente linhas – são cones.

Para cada projeto de previsão, eu construo um cone com quatro categorias distintas:

(1) tática, (2) estratégia, (3) visão e (4) evolução no nível dos sistemas.

Começo definindo a borda do cone, usando eventos altamente prováveis ​​para os quais já existem dados ou evidências, a quantidade de tempo varia para cada projeto, organização e indústria, mas normalmente de 12 a 24 meses é um bom lugar para começar. Como podemos identificar tendências e eventos prováveis ​​ (tanto dentro de uma empresa como fora dela), o tipo de planejamento que pode ser feito é de natureza tática e as ações correspondentes podem incluir coisas como redesenhar produtos ou identificar e direcionar um novo segmento de clientes.

As decisões táticas devem se ajustar à estratégia da organização, neste ponto do cone, estamos um pouco menos certos dos resultados, porque estamos olhando para os próximos 24 meses a cinco anos. Essa área é a mais familiar para os oficiais de estratégia e suas equipes: estamos descrevendo a estratégia tradicional e a direção que a organização tomará. Nossas ações incluem definir prioridades, alocar recursos e fazer quaisquer mudanças de pessoal necessárias.

Muitas organizações ficam presas em um ciclo entre estratégia e tática, embora esse processo possa parecer um planejamento sério para o futuro, ele resulta em um ciclo perpétuo de tentar alcançá-lo: para os concorrentes, para os novos participantes e para as fontes externas de ruptura.

É por isso que você deve estar disposto a aceitar mais incertezas ao recalibrar continuamente a visão de sua organização para o futuro.

A visão de uma empresa não pode incluir todos os detalhes, pois ainda existem muitas incógnitas. Os líderes podem articular uma visão forte para 10 a 15 anos no futuro, enquanto estão abertos para iterar nas categorias de estratégia e tática à medida que encontram novas tendências de tecnologia, eventos globais, mudanças sociais e mudanças econômicas. Na categoria visão, formulamos ações com base em como a liderança executiva fará pesquisas, onde fará investimentos e como desenvolverá a força de trabalho de que um dia precisará.

Mas a visão de uma organização também deve se enquadrar na última categoria: interrupção no nível dos sistemas que pode ocorrer em um futuro distante.

Se os líderes executivos não tiverem um forte senso de como seu setor deve evoluir para enfrentar os desafios das novas tecnologias, forças de mercado, regulamentação e assim por diante, então outra pessoa estará em posição de ditar os termos do seu futuro.

O final do cone dos horizontes de tempo é muito amplo, uma vez que pode ser impossível calcular a probabilidade desse tipo de evento acontecer, portanto, as ações tomadas devem descrever a direção na qual você espera que a organização e o setor evoluam.

Ao contrário de uma linha do tempo tradicional com datas e check-ins rígidos, o cone sempre avança.

Conforme você ganha dados e evidências e progride em suas ações, o início do cone e sua categoria tática são sempre zerados nos dias atuais.

O resultado, idealmente, é uma organização flexível que está posicionada para iterar continuamente e responder a desenvolvimentos externos.

Imaginando o futuro para carrinhos de golfe (ou Mini-Gs)

Por exemplo, vamos considerar como uma empresa que fabrica carrinhos de golfe poderia usar essa abordagem ao considerar o futuro do transporte, consideraríamos algumas das forças macro relacionadas aos carrinhos de golfe, como a expansão da população idosa e as mudanças climáticas.

  • Também precisaríamos conectar as tendências tecnológicas emergentes que impactarão o futuro dos negócios, como logística autônoma de última milha, visão computacional e IA na nuvem.
  • E investigaríamos o trabalho de startups e outras empresas: Amazon, Google e startups como a Nuro estão todas trabalhando em pequenos veículos que podem mover pacotes por curtas distâncias.
  • O que emerge é um futuro no qual carrinhos de golfe são adaptados como veículos de entrega climatizados, capazes de transportar pessoas, remédios, mantimentos, suprimentos de escritório e animais de estimação sem um motorista humano.
  • Vamos chamá-los de mini-Gs. O fabricante de carrinhos de golfe provavelmente já tem a competência central, a cadeia de suprimentos e a experiência na construção de frotas de veículos, o que lhe dá uma vantagem estratégica sobre as grandes empresas de tecnologia e startups.

Esta é uma oportunidade para uma empresa legada assumir a liderança na definição da evolução de seu futuro!

Com uma noção de como será o futuro distante, os líderes podem abordar o cone inteiro simultaneamente, será necessário haver novos regulamentos que regem a velocidade e as rotas de direção. Os planejadores e arquitetos da cidade serão colaboradores úteis no projeto de novas vias de entrada e caminhos para mini-Gs.

Drogarias como CVS e Walgreens podem ser as primeiras compradoras de mini-Gs; oferecer entrega de prescrições em domicílio com controle climático pode levar ao uso de mini-Gs para coletar sangue ou outras amostras de diagnóstico à medida que a tecnologia evolui.

Trabalhando no final do cone, os líderes do fabricante de carrinhos de golfe determinarão como o ecossistema se forma enquanto eles simultaneamente desenvolvem uma visão do que sua organização se tornará.

Trabalhando na frente do cone, os executivos incorporarão os mini-Gs em sua estratégia. As ações aqui demandarão um trabalho mais profundo e mais tempo: definir e recalibrar orçamentos, reorganizar unidades de negócios, fazer novas contratações, buscar parceiros e assim por diante. Eles aumentarão a flexibilidade para fazer novas escolhas à medida que os eventos se desenrolam nos próximos três a cinco anos.

Embora o futuro dos mini-Gs que descrevi acima ainda possa estar muito distante, isso posicionará a empresa para buscar pesquisas táticas hoje: nas forças macro relacionadas a carrinhos de golfe, tendências tecnológicas emergentes e todas as empresas, startups e P&D laboratórios trabalhando atualmente em vários componentes do ecossistema, como logística de última milha e reconhecimento de objetos.

No próximo ano, o fabricante de carrinhos de golfe reunirá uma equipe multifuncional de funcionários e especialistas; realizar uma auditoria interna de capacidades; facilitar sessões de aprendizagem e workshops; avaliar fornecedores atuais e potenciais; e fique por dentro de novos desenvolvimentos vindos de lugares incomuns.

O que os funcionários e suas equipes aprendem com a execução de ações táticas será usado para informar a estratégia, que moldará continuamente a visão da empresa e a posicionará para liderar a indústria de carrinhos de golfe no futuro.

Dezenas de organizações em todo o mundo usam o cone dos horizontes de tempo em face da profunda incerteza, como seus líderes estão pensando exponencialmente e realizando ações incrementais contínuas, eles estão em posição de moldar seu futuro. Isso pode ir contra sua fiação biológica, mas dê a você e sua equipe a oportunidade de pensar sobre o curto e o longo prazo simultaneamente. Resista à tentação de escolher um ano terminando em 0 ou 5 para iniciar seu processo de planejamento estratégico. Sem dúvida, você descobrirá que sua organização se torna mais resiliente após a interrupção contínua.

Amy Webb é futurista quantitativa e professora de previsão estratégica na Stern School of Business da New York University. Ela é a autora de  Os sinais estão falando: por que a franja de hoje é a tendência de amanhã  e Os nove grandes: como os titãs da tecnologia e suas máquinas pensantes poderiam distorcer a humanidade .

 

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