Contrate líderes pelo que eles podem fazer, não pelo que fizeram – Harvard Business Review.

Josh Bersin Tomas Chamorro-Premuzic

Cinquenta anos se passaram desde a publicação do Princípio de Peter, mas sua regra ainda se aplica hoje: 

“Com o tempo, todo cargo tende a ser ocupado por um funcionário incompetente para o desempenho de suas funções”, observou Laurence J. Peter, o educador por trás dessa famosa obra. Sua teoria postula que a maioria das pessoas competentes são promovidas até atingirem uma posição acima de seu nível de habilidade, momento em que param de crescer .

Estudos acadêmicos mostram que as promoções ainda são em grande parte uma recompensa pelo desempenho passado , e que as organizações continuam assumindo os atributos que tornaram alguém bem-sucedido até agora, continuarão a torná-lo bem-sucedido no futuro (mesmo que suas responsabilidades mudem). Isso pode explicar porque ainda existe um grande número de líderes incompetentes .

As organizações que desejam selecionar as melhores pessoas para as funções de liderança, portanto, precisam mudar a forma como avaliam os candidatos, Na próxima vez que você estiver ocupando uma posição gerencial, pergunte a si mesmo três perguntas:

  1. O candidato tem as habilidades para ser um colaborador de alto desempenho ou para ser um líder eficaz?

O nível de desempenho de colaboradores individuais é medido em grande parte por meio de sua capacidade, simpatia e motivação . A liderança, por outro lado, exige uma gama mais ampla de traços de caráter, incluindo altos níveis de integridade e baixos níveis de comportamentos obscuros nascidos de atributos negativos como narcisismo ou psicopatia .

A diferença entre esses dois conjuntos de habilidades explica por que grandes atletas geralmente acabam sendo treinadores medíocres (e vice-versa ) e por que os de alto desempenho geralmente não conseguem ter sucesso em posições de liderança.

Todos nós sabemos que os vendedores, desenvolvedores de software e corretores de ações mais bem-sucedidos possuem habilidades técnicas excepcionais, conhecimento de domínio, disciplina e capacidade de autogerenciamento. 

Mas, essas mesmas habilidades podem ser usadas para fazer um grupo de pessoas ignorar suas agendas egoístas e cooperar efetivamente como uma equipe? 

Provavelmente não!

Os líderes precisam obter um certo nível de competência técnica para estabelecer sua credibilidade, mas muita experiência em uma única área pode ser uma desvantagem, os especialistas muitas vezes são prejudicados por mentalidades fixas e visões estreitas, que resultam de seus anos de experiência. 

Grandes líderes, porém, são capazes de permanecer abertos e se  adaptar , por mais experientes que sejam. Eles são bem-sucedidos porque são capazes de aprender continuamente.

Isso está provado em muitas situações, principalmente na área de vendas, um estudo acadêmico recente com mais de 200 empresas descobriu que o desempenho como vendedor estava negativamente correlacionado com o desempenho como gerente de vendas. Se você promover seu vendedor número um à gerência, criará dois problemas: você perde seu melhor vendedor e ganha um gerente ruim.

  1. Posso realmente confiar nas medidas de desempenho individual desse candidato?

O indicador mais comum do desempenho de alguém é uma única avaliação subjetiva feita por um gerente direto. Isso torna as medidas de desempenho vulneráveis ​​a preconceitos , políticas e à capacidade de um funcionário de administrar . Embora o gerenciamento de desempenho baseado em pares e orientado à rede esteja crescendo, ele ainda está em sua infância. Como resultado, as medidas de desempenho podem não ser tão confiáveis ​​quanto você pensa.

É provavelmente por isso que as mulheres ainda tendem a ser menos promovidas do que os homens, mesmo quando seu desempenho é idêntico . Muitas organizações promovem pessoas a posições de liderança porque “ criam a impressão certa ”, mesmo que suas contribuições reais sejam mínimas.

Se você se perguntar a pergunta acima e a resposta for “não”, pare um pouco para pensar sobre como é a boa liderança em sua empresa. Você está procurando líderes que possam gerar grandes resultados? Aproximar as pessoas? Ouça e desenvolva outras pessoas? Ou você está procurando líderes que possam conectar, inovar e ajudar a desenvolver os negócios? Cada empresa precisa de diferentes tipos de líderes em momentos diferentes, e alguém que desempenha bem sua função atual pode não ser a pessoa certa para ajudá-lo a alcançar seus objetivos mais imediatos.

  1. Estou olhando para frente ou para trás?

O segredo para selecionar grandes líderes é prever o futuro, não recompensar o passado. Toda organização enfrenta o problema de como identificar as pessoas com maior probabilidade de liderar suas equipes em meio à complexidade, incerteza e mudança crescentes . Esses indivíduos podem ter um perfil muito diferente daqueles que tiveram sucesso no passado, bem como daqueles que estão tendo sucesso no presente.

Evite promover totalmente com base na adequação à cultura . Embora você possa ter boas intenções ao fazer isso, muitas vezes resulta em uma falta de diversidade de pensamento e modelos de liderança desatualizados. No mundo em constante mudança de hoje, espera-se que as empresas cresçam tão rápido quanto as tecnologias que as cercam. Seus modelos devem estar em constante transformação. O que funcionou no passado e o que está funcionando no presente pode não funcionar no futuro. As empresas, então, precisam se sentir mais confortáveis ​​pensando fora da caixa. Isso significa pegar “desajustados” ou “pessoas que pensam diferente” e colocá-los em papéis de liderança. Dê-lhes apoio e tempo para provar seu valor. Essa é apenas uma maneira de aprofundar seu pipeline de liderança.

Você também deve dar uma olhada nas pessoas que “podem não estar prontas” e analisá-las com base em sua ambição, reputação e paixão pelo seu negócio. Freqüentemente, as pessoas mais jovens, ágeis e confiantes se transformam em líderes incríveis, mesmo que seu histórico possa não ser o melhor. Mark Zuckerberg, um dos CEOs mais bem-sucedidos em décadas em muitos aspectos, quase não tinha experiência em negócios antes de começar o Facebook. Steve Jobs não dirigiu uma grande empresa antes da Apple, mas tinha os insights, as conexões e a motivação para torná-la um nome familiar.

É hora de repensar a noção de liderança. Se você for além da promoção daqueles com mais competência e começar a pensar mais sobre aqueles que podem levá-lo aonde deseja, sua empresa prosperará. Em outras palavras, comece a considerar aqueles que têm alto potencial, não apenas os de alto desempenho.

Josh Bersin  é o fundador da  Bersin by Deloitte , e agora da Josh Bersin Academy , a academia de pesquisa e desenvolvimento profissional para líderes de RH e de negócios. Ele é um analista de pesquisa global, palestrante e escritor sobre tópicos de recursos humanos corporativos, gestão de talentos, recrutamento, liderança, tecnologia e a interseção entre trabalho e vida.

Tomas Chamorro-Premuzic é o Cientista-Chefe de Talentos do ManpowerGroup, professor de psicologia empresarial na University College London e na Columbia University, e associado do Laboratório de Finanças Empresariais de Harvard. Ele é o autor de Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes? (e como consertar ) , no qual sua palestra TEDx foi baseada. Encontre-o no Twitter:  @drtcp  ou em  www.drtomas.com .

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