Mudar A Gestão

O segredo para liderar a mudança organizacional é a empatia – Harvard Business Review

Patti Sanchez

Estou trabalhando com uma CEO que está repensando a estratégia de sua empresa para que ela possa atender melhor às demandas dos clientes e prosperar financeiramente, essas são mudanças importantes que afetarão todos os aspectos de como a empresa opera – desde os serviços que oferece até a estrutura de sua organização.

Quando me sentei com a CEO e sua equipe executiva para pensar em seu plano de comunicação, perguntei não sobre a mudança em si, mas sobre como seus funcionários poderiam se sentir sobre o que está por vir. 

Começamos com a equipe dela porque, em meu trabalho como consultora de comunicação, observei a mesma coisa repetidas vezes: como as informações são comunicadas aos funcionários durante uma mudança é mais importante do que quais informações são comunicadas

A falta de empatia do público ao transmitir notícias sobre uma transformação organizacional pode causar o fracasso!

Estudos sobre mudança organizacional mostram que os líderes em todos os setores concordam: se você deseja liderar uma transformação bem-sucedida, comunicar-se com empatia é fundamental, mas, a verdade é que a maioria dos líderes não sabe realmente como fazer isso

Aliás, na Duarte, consultora de comunicação da qual sou Chief Strategy Officer, realizámos um inquérito a mais de 200 executivos de empresas líderes e constatámos que 69% dos inquiridos afirmaram que pretendiam lançar ou estão atualmente a realizar um esforço de mudança. Infelizmente, 50% desses mesmos executivos disseram que não haviam considerado totalmente o sentimento de sua equipe sobre a mudança. Pior ainda, cerca de metade disse que estava apenas se aproximando da mudança “acontecendo no intestino”.

Se você é um líder de empresa que espera realizar uma mudança organizacional bem-sucedida, precisa ter certeza de que sua equipe está a bordo e motivada para ajudar a fazer isso acontecer. 

As estratégias a seguir podem ajudá-lo a entender melhor as perspectivas de seus funcionários.

Perfil de seu público em cada estágio os
consultores de mudança normalmente aconselham os líderes a criar personas de vários públicos ao iniciar uma iniciativa de mudança. Mas, considerando que os desejos e as necessidades das pessoas irão evoluir ao longo do processo, você deve reavaliar essas personas durante cada fase da jornada.

Com o CEO que mencionei anteriormente, primeiro criamos personas do público que mapeavam os principais segmentos de funcionários da empresa por nível e função, em seguida, entrevistamos funcionários individuais em cada segmento para obter uma perspectiva de exemplo sobre as mentalidades típicas. Durante as entrevistas, fizemos perguntas destinadas a revelar crenças, sentimentos, perguntas e preocupações sobre a estratégia atual da empresa. Também perguntamos se havia mudanças específicas que eles esperavam que a gerência fizesse (ou não). 

Usando os insights dessas entrevistas, fomos capazes de identificar como cada segmento de funcionários se sentiu sobre o esforço de mudança e as comunicações planejadas com base no fato de eles estarem empolgados, assustados ou frustrados. Os funcionários que estavam entusiasmados com a mudança, por exemplo, receberam comunicados que os encorajaram a motivar seus colegas relutantes.

À medida que sua transformação organizacional se desdobra e você entra em novas fases da mudança, certifique-se de repetir o processo de entrevista e escuta empática. Dessa forma, você pode avaliar como as pessoas estão se sentindo ao longo do tempo e adaptar sua comunicação para corresponder ao humor delas.

Diga às pessoas o que esperar, embora você possa precisar manter alguns fatos privados durante uma transição, a regra geral é que quanto mais informados os seus funcionários estiverem, mais eles serão capazes de lidar com o desconforto. Portanto, aprenda sobre os medos específicos de sua equipe e, em seguida, reconheça-os abertamente. 

Enquanto trabalhava com a CEO que estava fazendo mudanças estratégicas em sua empresa, conversamos sobre como ela poderia reconhecer alguns dos temores revelados em uma pesquisa em toda a empresa. Um funcionário expressou preocupação com o fato de que as mudanças causariam a saída de funcionários talentosos, o que aumentaria o peso dos funcionários restantes.

Na próxima reunião de toda a empresa, o CEO reconheceu que havia preocupação com a fuga de cérebros e, em seguida, compartilhou estatísticas sobre como a recente rotatividade da empresa foi projetada para reduzir o número de funcionários de baixo desempenho e aliviar o impacto resultante sobre outros funcionários. Ela também explicou como o departamento de RH estava redobrando seus esforços para acelerar o processo de recrutamento e adicionar mais rigor às entrevistas para garantir que os novos contratados tivessem maior probabilidade de apresentar alto desempenho.

Fazer o CEO falar sobre as saídas em um fórum aberto da empresa pode parecer uma proposta arriscada, quando o RH geralmente prefere manter os detalhes da saída em sigilo. Mas o feedback dos funcionários posteriormente mostrou que o CEO foi capaz de construir credibilidade e confiança ao enfrentar o medo da perda de talentos de frente.

Envolva os indivíduos em todos os níveis, uma transformação não terá sucesso sem um amplo envolvimento!

Um grande banco de varejo europeu modelou bem isso durante uma revisão organizacional, seguindo um modelo de “planejamento baseado em diálogo”, o CEO criou uma história de alto nível para o banco e, em seguida, pediu a seus diretores executivos que acrescentassem um “capítulo”, compartilhando detalhes relevantes para seus departamentos. Cada diretor então pediu a sua própria equipe para adicionar ao capítulo, incorporando idéias sobre como uma mudança os impactaria e suas responsabilidades exclusivas. Isso continuou a descer cinco níveis, até os gerentes de filial, e ajudou cada indivíduo afetado a entender sua parte.

Um exercício como este pode ajudar todos a se sentirem como participantes ativos, com algo valioso a acrescentar, nesse mesmo banco, o diretor de operações de varejo escreveu sobre como os clientes queriam que o processo bancário fosse mais rápido. Quando os membros da equipe da filial leram isso, eles acrescentaram que as imagens de documentos quebravam com frequência, o que era uma grande dor de cabeça e causava lentidão regular. No final, esses funcionários da linha de frente acabaram gerando uma mudança prática e útil na organização – uma mudança que melhorou as coisas para todas as partes.

As práticas de negócios evoluem rapidamente, mas há uma técnica em que os líderes de negócios devem sempre confiar para motivar e liderar com eficácia: a comunicação empática

Desenvolva e mostre empatia por todos os envolvidos em sua transição corporativa e você liderará uma equipe que se sentirá valorizada, incluída e motivada a ajudar sua iniciativa a ter sucesso.

Patti Sanchez é diretora de estratégia da Duarte, Inc., onde cria apresentações persuasivas para marcas e causas globais. Ela também é co-autora, com Nancy Duarte, do Illuminate.  Siga-a no Twitter: @pattisan

 

 

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