O tema da eficiência tem alta relevância pois permite ampliar o acesso à saúde com preços e margens adequados, aumenta a atratividade para investidores e, simultaneamente, satisfaz pacientes e dignifica o trabalho dos profissionais deste setor, tão relevante para a economia e a sociedade.

Por: Rafael Paim

Eficiência é rendimento. O conceito é mal-entendido por muitos, mesmo por engenheiros de produção, como eu, e até por renomados profissionais em gestão. Falamos informalmente sobre o tema mas, na verdade, não o entendemos adequadamente. Já presenciei grandes pessoas provocarem confusão, medo, mas também transformarem lindamente serviços de saúde com este termo.

Fazer mais com menos ou mais com o mesmo é aumentar a eficiência. Por outro lado, muito constantemente, não está em questão a efetividade do cuidado, o desfecho duradouro. Eficiência confunde porque, segundo Peter Druker, movimento não é produção. Entregar e aplicar vacinas a 4,4 milhões de doses/dia levaria a imunizar em 100 dias todos os brasileiros.

Este é um rendimento: vacinas por dia. A produção dividida por um recurso escasso. Neste caso, o recurso é o tempo. Algo tão essencial para o maior desafio do setor de saúde: a vida, com qualidade e longevidade, sem separação entre as duas.

Se não percebeu já escrevi outro termo muito falado, mas pouco entendido: efetividade. Mas antes, vamos ampliar a dificuldade e conversar sobre a “eficácia ineficiente”. Isso! Imagine um consultório com um médico medido por volume de produção: consultas por hora. Somente consultas e nada mais.

O que esperar da eficácia desse profissional? Se pedirmos 15 minutos por consulta, sua eficácia estará em atender 16 “pacientes” em um turno de 4h.
Se atendeu aos 16 e essa era sua meta, então atingiu seu objetivo, sua intenção, mal declarada, na partida ou início de seu trabalho. E se 4 voltaram para serem atendidos pelo mesmo motivo?

Foi eficaz? Curiosamente depende do modelo e das práticas de gestão.

Se o objetivo foi monofocado, sim, atendeu, mas a saúde não é assim tão simples. Se sua meta for atender de forma rápida e com efetividade, tudo muda. E muda ainda mais se for atender de forma humanizada. A eficácia ineficiente está em atingir a meta de 16 consultas em 4 horas, mas 4 delas foram desperdício. O rendimento efetivo foi de 12 consultas/4 horas. Ficaremos com consultas efetivas.

Ser efetivo em saúde transpassa um bom atendimento. Isso mesmo! A efetividade simples é atender ou prestar um serviço com efeitos de longo prazo, um serviço qualificado que funcione, quase uma “garantia” de longo prazo. Isto em totalidade não é possível em saúde.

Por outro lado, o objetivo real está focado em buscar uma atenção e cuidado que não gerem reinternações, readmissões, reoperações, e nem muitos outros retrabalhos decorrentes de um serviço que não atuou na real causa de um problema em saúde, ou de uma doença ou de um serviço que não foi bem prestado. Sim, isso é possível em saúde, mas sem garantias.

A efetividade plena e utópica serve como guia, como uma diretriz, um azimute, uma referência. Cuidar, querendo que o paciente não volte pela mesma razão ou causa. Querendo que volte só por prevenção. Este é o sonho de muitos profissionais de saúde.

Um lindo sonho, de quem ama a vida, que nem desejava que seu “cliente” tivesse que ter paciência de ser paciente. De quem sonha que nós, humanos, queremos mesmo, de verdade,é ser saudáveis. Curioso, não? Em saúde, muitas vezes só tratamos de pacientes.

– “Espere que agora vou atender ao meu saudável”. Entranho, não?… Troque por paciente e entenderá. Somos pagos para cuidar de doentes, pacientes.

Será que isso é eficiente, eficaz e efetivo? Será que só dar atenção aos que já estão doentes éo m elhor ? Conceitualmente sabemos a resposta: NÃO. Espero que descubram, na prática, como aplicá-la para seus pacientes mudarem seus hábitos e viverem para serem, ao máximo possível, saudáveis.

Três casos reais de ampliação do conceito de eficiência em saúde

Uma maternidade “produz” 1000 nascimentos por mês. Duas horas separam cada nascido vivo de sua mãe. O binômio se afasta. A centralidade da causa desta separação está na forma de organização do trabalho. Estava pensado em, ilusoriamente, facilitar o médico.

Os bebês aguardavam, juntos, para que em uma só passagem a eficiência do médico fosse maior e, assim, este último trouxesse mais partos para o hospital. Mudamos a eficiência e todos ganharam. Agora os bebês vão para os quartos diretamente com suas mães.

O médico passa a andar de quarto em quarto e não do centro obstétrico para a berçário onde veria todos seus bebes de uma só vez. Uma hora a menos no tempo total de internação são 1000 horas de leito liberadas. Mais 40 nascimentos por mês. O bebê fica mais com sua mãe no momento que mais dela precisa. A maternidade produz “1040 vidas felizes” por mês.

Mais 4% de receita, e o lucro só é reduzido pelo custo variável, pois não houve incremento de ativos. O incremento de produção não gera – e na verdade dilui – custo fixo. O lucro, no caso de uma maternidade privada, aumenta e pode ser parte de um programa de remuneração baseada em valor. Em maternidades públicas, a sobra orçamentária pode ser investida em mais e melhores serviços para a sociedade.

As ações relacionadas à melhoria da eficiência não devem ser vistas simplesmente como tarefas pontuais. É preciso atuar de forma permanente no seu gerenciamento, possibilitando reavaliar, controlar e definir novas ações de melhoria ou mesmo inovação. Chegamos ao lado do conceito de excelência.  Vamos simplificar: melhorar e inovar constantemente com olhar de efetividade e barateamento tecnológico é o conceito de excelência.

Vamos ver essa aplicação em um pequeno hospital de uma rede global de saúde. O hospital foi adquirido e era localizado ao lado de um centro médico. Por acaso, as taxas de conversão da emergência para a internação se aproximavam de 1/5. “Um quinto” ou 20% era a taxa cobrada por nosso ouro pela Coroa Portuguesa. Alto não?

Precisávamos de uma independência. O novo grupo assumiu e as taxas caíram para 1/50 (um cinquenta avos. É até mais difícil de ler!) ou menos, como se efetivamente observou, de 2% de conversão emergência-internação, sem altas taxas de reinternação. Este mesmo hospital também começou a promover melhorias contínuas no ciclo cirúrgico.

No primeiro ano, neste caso real e para alguns surpreendente, o tempo de a chegada do paciente e o horário agendado para a cirurgia caiu de 4 horas em média pouco mais de 1 hora. No 2º ano a meta se voltou para o atraso cirúrgico. Pacientes e equipe cirúrgica mais satisfeitos, sem falar nos familiares. Mais eficiência e efetividade a cada ano é excelência. Noterceiro ano, a meta se voltou para alta segura e efetiva.

Se não bastasse a confusão de entender eficiência, eficácia, efetividade e excelência, ainda, vamos conversar sobre economicidade. Isso mesmo. O que é melhor como investimento público ou privado: um hospital de 40, 400 ou 1000 leitos? E qual a estratégia de diversificação de especialidades cirúrgicas? E de planos conveniados?

O terceiro caso ou exemplo traz uma situação na qual o decisor pode fazer um investimento menor ou melhor com o maior benefício possível. Assim como produtividade, economicidade é uma eficiência, neste caso do gasto público ou privado, tanto durante o investimento (capex no privado) quanto para operar e manter um dado hospital (opex, neste caso).

Hospitais com diferentes ocupações ou eficiências alocativas, decorrentes de especialidades, renda de seus públicos e estratégias de busca e estabelecimento do mix de convênios, tem diferentes rentabilidades como investimento privado ou economicidade da decisão de política pública.

Por exemplo, um hospital com 1000 leitos dedicado quase 100% ao SUS pode ser muito rentável. Isso será muito difícil se não tiver alta taxa de ocupação e se não priorizar procedimentos que tenham valor de tabela mais altos e se não gerenciar o giro de leitos e as altas hospitalares. Não seria errado estimar que 1 bilhão de reais seria o investimento para comprar um hospital de mil leitos. Não haveria economicidade na decisão se este hospital
não tiver alta taxa de ocupação, alto giro e desfechos efetivos.

A gestão para decidir antes e para cuidar do hospital durante sua operação são fundamentais para haver economicidade. Ela pode ser uma ilusão política ou um pesadelo privado.

Pode-se perceber, portanto, e como um caminho de conclusão, que a compreensão de conceitos pode levar ao êxito prático na gestão empresarial e na gestão pública. Entender eficiência como um saldo, uma relação, como rendimento, nos leva a serviços de saúde mais efetivos, que funcionem e deem resultados de curto e de longo prazos.

Aumentar o rendimento, dia após dia, ano após ano, nos leva a Excelência. Ter como meta melhorar e inovar nos leva a sermos eficazes como gestores, decisores, profissionais e pessoas, se, e somente se, efetivamente nos dedicarmos a errar um novo erro (meu provérbio preferido: “Feliz o homem que amanhã erra um novo erro”). Ao tomarmos uma decisão de investir no que é mais que Eficiente, gastar naquilo que é Eficaz, Efetivo e em pessoas e profissionais que buscam a Excelência, traremos para nossa sociedade mais Economicidade e uma vida mais saudável e melhor.

Não foi à toa que pensaram no quadruple aim, com melhor desfecho, menor custo e melhor experiência para pacientes e profissionais. Todos os 5 “E” (Eficiente, Eficaz, Efetivo, Excelência e Economicidade) estão integrados nestas 4 intenções indissociáveis. Espero que não tenham ficado impacientes com tantas explicações e que sejam pacientes para compreender e aplicar estes conceitos para darmos mais valor a vida, bem vivida e mais que eficiente.

A Enjourney

Parceira da Inlags Academy, a Enjourney tem mais de 30 projetos e capacitações para o Setor de Saúde, seu foco Estratégico. Deste então gerou resultados de até 28 vezes o que investiram em nossos serviços.
Através de sua equipe especializada e rede de Consultores e Parceiros, com médicos, enfermeiros, designers, economistas e engenheiros de produção trabalhando juntos, temos desenvolvido diversos projetos com resultados de alto valor agregado e retorno social e econômico.
Nossos serviços de consultoria estão focados em planejamento estratégico, gestão de processos e resultados com Lean Healthcare e ampliação de valor antes e depois de M&A. Em capacitação, o principal serviço, elevadíssima taxa de retorno e satisfação é a nossa CPR ou Capacitação Projetizada para Resultado. Temos certificações Belts em Lean Healthcare, missões de benchmarking nacional e internacional, bem como palestras e workshops.
Se destacam trabalhos de Consultoria para a Maternidade Santa Joana – SP, Planejamento Estratégico do Pasteur, HCJ e Hospital Mario Leone, além de capacitações projetizadas para os hospitais Barra D´Or e Unimed Volta Redonda, bem como para a Maternidade Perinatal –RJ, com trabalho de 6 anos até que foi vendida por um dos maiores valores por leito do mercado brasileiro.
Com o Inlags, organizamos 4 eventos importantes, e reunimos mais de 300 profissionais para pensar e agir pela nossa saúde.

Sobre o autor Rafael Paim

Professor universitário e sócio-fundador da Enjourney Consultoria e Capacitação, autor do livro “Gestão de Processos: pensar, agir e aprender”, editado pela Bookman/Artmed. Engenheiro de Produção, Pósdoutor em Gestão em Saúde, pelo CESS do Coppead/UFRJ.
Formado há 20 anos pela UFRJ, tem mestrado e doutorado em Engenharia de Produção pela COPPE e Carnegie Mellon University Pittsburgh/EUA.
Presidente da Adote Brasil, Aliança Brasileira pela Doação de Órgãos e Tecidos, Sócio-Fundador da Enjourney Consultoria e Capacitação, Professor de Engenharia de Produção do Cefet-RJ.
Em Saúde, tem as seguintes experiências em consultorias e capacitações: Secretaria de Saúde de Florianópolis (5 anos); Doação de órgãos – SC, RJ,
SP e PR (15 anos), Farmanguinhos, Biomanguinhos, Santa Casa de SP (9 hospitais), Petrobras – Administração de Plano de Saúde, Governo de Minas Gerais – Sec. De Saúde, Benchmarking ao Hospital Santo Antônio – Porto PT, Hospital Virginia Mason – Seattle EUA, Hospital Albert Einstein – SP, LiveCenter – Coordenação regional de Doações e Transplantes – Seattle/EUA, Coordenação Nacional de Doações e Transplantes – Porto/PT, ONT, Espanha.

 

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