Aprendizado Organizacional

O que motiva alunos ao longo da vida – Harvard Business Review.

John Hagel III – 11 de outubro de 2021

Parece que todos no mundo dos negócios hoje estão falando sobre a necessidade de todos os trabalhadores se engajarem na aprendizagem ao longo da vida (lifelong learning) como uma resposta ao rápido ritmo das mudanças tecnológicas e estratégicas ao nosso redor. Mas, descobri, que a maioria dos executivos e profissionais de gestão de talentos encarregados de fazer seu pessoal aprender, não está pensando no que impulsiona o aprendizado real – a criação de novos conhecimentos, não apenas a transferência do conhecimento existente. 

Como resultado, muitas empresas estão perdendo oportunidades de motivar seus funcionários a se engajarem no tipo de aprendizado que realmente os ajudará a inovar e acompanhar as necessidades de mudança de seus clientes.

Hoje, simplesmente ter funcionários participando de programas de qualificação não é suficiente, esses programas de treinamento são amplamente focados no compartilhamento do conhecimento existente – habilidades que já existem, mas, em um mundo em rápida mudança, o conhecimento existente rapidamente se torna obsoleto. 

Precisamos ampliar nossa definição de “aprendizado” para incluir a criação de novos conhecimentos, precisamos de um profissional de marketing para experimentar novas ferramentas de mídia social e analítica, precisamos de um operário de fábrica para encontrar novos usos para um robô “destruidor de empregos”, precisamos de um técnico de TI para descobrir uma nova maneira de lidar com tíquetes usando IA.

Desenvolver novos conhecimentos dessa forma requer um esforço significativo e sustentado e assumir riscos no trabalho, muito mais do que um programa de qualificação tradicional. 

Assim, os alunos precisam estar muito mais motivados para se envolverem nele, mas, raramente ouço executivos perguntando por que seus funcionários gostariam de buscar a aprendizagem ao longo da vida. Quando pressionados, a resposta tende a ser que os trabalhadores precisam buscar porque, do contrário, perderão seus empregos à medida que suas habilidades existentes se tornarem obsoletas. Portanto, a motivação em que os executivos apostam é o medo – o medo de perder o emprego.

Meus colegas do Deloitte Center for the Edge e eu suspeitamos que o medo não é o motivador mais poderoso para as pessoas aprenderem, queríamos saber: o que realmente leva aquele profissional de marketing a testar novas ferramentas, o operário da fábrica a brincar com o robô ou o técnico de TI a mexer na IA? 

Com base em anos de pesquisa sobre as motivações das pessoas no trabalho, conduzimos um estudo com 1.300 trabalhadores da linha de frente dos EUA em tempo integral em 15 setores e vários níveis de trabalho para entender o mecanismo em funcionamento quando vimos uma melhora extrema de desempenho.

Descobrimos que, em vez de medo, os funcionários que aprenderam e cresceram dessa maneira tendiam a exibir o que chamamos de paixão do explorador, essa paixão é um motivador muito poderoso para o aprendizado. (Eu o exploro com muito mais detalhes em meu novo livro The Journey Beyond Fear .)

Como observamos nos funcionários que estudamos, a paixão do explorador tem três elementos principais:

  • Os exploradores têm um compromisso de longo prazo para atingir o impacto em um domínio específico que os entusiasma  –  qualquer coisa, desde trabalho de fábrica ou serviços financeiros a jardinagem ou surfe em ondas grandes.
  • Eles ficam entusiasmados diante de desafios inesperados, os exploradores veem esses obstáculos como uma oportunidade de aprender e alcançar um impacto ainda maior. Na verdade, se eles não forem confrontados com desafios suficientes, eles ficam entediados e procuram ambientes que lhes dêem mais.
  • Quando confrontados com novos desafios, os exploradores têm um desejo imediato de buscar e se conectar com outras pessoas que possam ajudá-los a obter respostas melhores com mais rapidez para que possam aumentar seu impacto.

Nosso estudo mostrou que as pessoas que são apaixonadas por essas formas aprendem muito mais rápido do que as que são motivadas pelo medo.

Mas aqui está o desafio para os líderes organizacionais que procuram incutir essa paixão em seus funcionários, essa mesma pesquisa que fizemos revelou que, no máximo, apenas 14% dos trabalhadores norte-americanos expressam essa forma de paixão em relação ao seu trabalho.

Por que os números são tão baixos? 

E é possível mudá-los – incutir essa paixão em seu povo? 

Ou algumas pessoas são simplesmente incapazes de ser apaixonadas dessa maneira?

Acredito que todos nós temos potencial para essa forma de paixão, vá a um parquinho e observe as crianças de 5 a 6 anos, eles têm todos os elementos necessários: curiosidade, imaginação, criatividade e disposição para assumir riscos e se conectar com outras pessoas.

Em vez disso, acredito que a razão de os números serem tão baixos para os adultos é que a maioria de nós foi desencorajada a buscar algo que é intrinsecamente humano para que possamos nos encaixar em instituições que querem que nos tornemos engrenagens de uma máquina, seguindo o processo manual ao pé da letra, mais rápido e mais barato. Isso porque os empregadores tradicionalmente suspeitam dessa forma de paixão, exploradores apaixonados fazem muitas perguntas, eles se desviam do script atribuído e assumem muitos riscos. Um exemplo: um conhecido meu que trabalhava no departamento de compras de uma grande empresa automobilística, como alguém que estava entusiasmado com a melhoria da rede de suprimentos da empresa, ela criou e começou a testar um novo formulário de admissão para avaliar a confiabilidade do fornecedor. Ele foi demitida por não usar os formulários de aquisição padrão.

Grandes instituições em todo o mundo são movidas por um modelo de eficiência escalonável, em que a chave para o sucesso é fazer as coisas de forma mais rápida e barata. O desafio é que processos estritamente especificados só são eficientes em um ambiente estável quando as situações são conhecidas com antecedência. 

Em um mundo em rápida mudança, com a crescente incerteza, os trabalhadores da linha de frente encontram-se consumindo muito mais tempo e esforço, porque eles têm de desviar-se dos processos bem especificados, de modo a eficiência escalável está se tornando cada vez mais “em eficiente”.

Mas, uma vez que reconhecemos a importância da paixão do explorador, reconhecemos que precisamos fazer uma transição da eficiência escalonável para a aprendizagem escalável, onde o foco muda da execução de tarefas de rotina para ajudar todos a aprender mais rápido juntos. Para fazer isso, precisamos redesenhar nossas práticas de negócios e nossos ambientes de trabalho para cultivar a paixão do explorador em todos os nossos trabalhadores (e não apenas nos laboratórios de pesquisa ou centros de inovação).

Para fazer isso, comece identificando uma parte da empresa que está enfrentando problemas de desempenho significativos e encontre maneiras de ajudar os funcionários a começar a resolver problemas que nunca foram resolvidos. Por exemplo, Quest Diagnostics estava encontrando insatisfação significativa do cliente em suas operações de central de atendimento ao cliente. Ele encorajou seus funcionários de call center a trabalhar com o departamento de TI e encontrar maneiras de automatizar muitas das tarefas de rotina que consumiam muito de seu tempo e atenção. À medida que a capacidade dos funcionários foi liberada, eles foram incentivados a se concentrar nas perguntas mais desafiadoras que recebiam dos clientes e a apresentar abordagens muito mais criativas que pudessem aumentar o valor entregue aos clientes. Como resultado, a satisfação do cliente melhorou significativamente e os funcionários do call center ficaram muito mais entusiasmados com sua capacidade de agregar valor – a paixão do explorador começou a vir à tona.

Cultivar a paixão do explorador permite o pensamento inovador na organização em um nível totalmente novo, as instituições que restauram nossa humanidade desta forma irão desencadear uma forma muito mais poderosa de aprendizagem entre todos os trabalhadores, que levará a oportunidades em expansão exponencial. Mas aproveitar essa oportunidade exige que superemos o medo e encontremos e cultivemos a paixão do explorador que está esperando para ser descoberto em todos nós.

John Hagel III   aposentou-se recentemente da Deloitte, onde fundou e dirigiu o Center for the Edge , um centro de pesquisa com sede no Vale do Silício. Residente de longa data no Vale do Silício, ele também é um escritor compulsivo, tendo publicado oito livros, incluindo o mais recente,  The Journey Beyond Fear . Ele estabelecerá um novo Centro para oferecer programas baseados no livro.

Este artigo faz parte de uma série sobre “O Imperativo Humano”, o tema do 13º Fórum Global Peter Drucker. Veja o programa da conferência aqui .

 

 

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